L'IMPORTANZA DEL PROJECT MANAGEMENT NEI PPP

I PPP sono progetti molto complessi da ideare e da gestire: come può influire sul buon esito delle operazioni l'attività di project management? Ce lo facciamo raccontare oggi dall'amico Denis Dal Soler, esperto e visionario Project Manager con una grande passione per i PPP.

1.       Parlaci di te in poche righe e del tuo ruolo nelle operazioni di PPP.
Sono un Ingegnere specializzato nel Project Management di progetti e programmi complessi, con particolare riferimento a quelli di sviluppo territoriale, turistico ed urbano, con o senza infrastrutture. Nelle operazioni di PPP mi occupo in particolare di modellizzare il sistema complessivo oggetto di PPP, definire gli obiettivi ed i bisogni del cliente e tradurli in requisiti tecnici, economico-finanziari e gestionali. A ciò spesso aggiungo l’identificazione e gestione del rischio e la definizione delle principali caratteristiche del sistema informatico di monitoraggio. Infine mi occupo delle tipiche funzioni del Project Manager ossia strutturare e coordinare il team, integrare gli apporti specialistici ed essere il punto di contatto tra il team ed il cliente.

2.      Perché è importante il Project Manager in un PPP?
Una delle criticità maggiori nella strutturazione di un PPP è la capacità di allineare gli obiettivi del cliente, spesso di alto livello, a requisiti tecnici, gestionali ed economico-finanziari dettagliati ed oggettivi che consentano da un lato di elaborare progetti di fattibilità sostenibili e dall’altro di soddisfare le regole che il Codice appalti impone ad operazioni di questo genere.  Il Project Manager si occupa esattamente di questi aspetti ed è quindi importante in quanto un PPP è sostanzialmente un progetto che deve garantire il perseguimento di alcuni obiettivi entro limiti di tempo e di costo.

3.       Quali criticità ravvisi maggiormente nella comprensione del tuo ruolo da parte del cliente?
Generalmente il cliente, soprattutto se privato, ha ben chiare le opportunità di business o strategiche che un PPP può attivare mentre non comprende, ed a volte mal digerisce, che queste opportunità debbano essere tradotte in documenti molto tecnici e dettagliati graditi alla PA. Il Project Manager è colui che maggiormente nel team ha questa responsabilità di allineamento che il cliente percepisce qualche volta più come un eccesso di burocratizzazione che uno sforzo necessario per raggiungere l’obiettivo. Nelle operazioni di iniziativa privata inoltre il Project Manager è l’ufficiale di collegamento con la PA e si trova quindi a dover spiegare al cliente ciò che la PA vuole, spesso consapevole che utilizzano due linguaggi differenti.

4.      Quali sono le maggiori difficoltà che hai incontrato nello svolgimento di questa funzione?
Va distinto se si tratta di un cliente pubblico o privato. Nel primo caso le maggiori difficoltà attengono al far comprendere ad Amministratori e Dirigenti che un’operazione di PPP non è una speculazione che genera indebito guadagno al concessionario, quanto piuttosto un’opportunità di acquisire know how e capitali privati per realizzare iniziative di interesse pubblico. Nel secondo caso la difficoltà è speculare e cioè quella di far comprendere al privato che sta realizzando un’opera pubblica che lui sarà chiamato a gestire e pertanto è tenuto a rispettare alcune regole gestionali a garanzia della corretta disponibilità del bene o del servizio. Spesso viceversa si confonde il PPP con un contributo pubblico a fondo perduto per fare un’opera privata.

5.       Qual è il maggior fraintendimento che ruota intorno alla figura del Project Manager nelle operazioni di PPP?
Spesso si ritiene che la figura del Project Manager possa essere assolta dal Responsabile tecnico dell’operatore privato o dal Dirigente lavori pubblici della PA. Sarebbe come confondere il Direttore lavori con il responsabile dell’impresa. In realtà, salvo rari casi, le due figure suddette hanno tipicamente spiccate competenze tecniche ma non gestionali. Essi conoscono quindi molto bene ciò che noi chiamiamo l’ambito del progetto (output, azioni, ecc.) ma mancano di tutte le restanti competenze che un project Manager ha quali per esempio l’analisi economico finanziaria di alto livello con la definizione delle assumptions, la definizione dei requisiti, la definizione delle KPI, la leadership e l’integrazione degli apporti specialistici, ecc. In particolare mancano di una competenza strategica nelle operazioni di PPP: l’analisi e la gestione del rischio che stanno alla base della corretta ripartizione dei rischi tra concedente e concessionario e che trovano concretizzazione nella matrice dei rischi.

6.      Ci racconti brevemente una particolare esperienza che ti è rimasta nel cuore?
Sicuramente la strutturazione, peraltro ancora in corso, di un Project Financing di iniziativa privata nell’ambito della gestione integrata del servizio di raccolta e fornitura d’acqua in pressione per il sistema di innevamento di un importante Comprensorio Sciistico dell’Arco Alpino. Tale esperienza, che mi vede impegnato insieme a Iniziativa e P&I, mi ha consentito di sperimentare con successo l’applicazione del PPP in un nuovo ambito fino ad oggi poco sviluppato quale appunto quello dell’innevamento. La sfida in questo caso è stata lo sviluppo di un modello integrato che comprendesse tutta la filiera dell’acqua, dalla sua captazione alla distribuzione in pressione sui cannoni da neve, e la successiva traduzione del modello in requisiti e KPI oggettivamente verificabili e monitorabili attraverso una piattaforma informatica web based. Esperienza entusiasmante che ritengo possa essere una best practice  nell’ambito degli impianti invernali e non solo.

Grazie a Denis per il suo importante contributo che aggiunge un tassello importante alla cultura del PPP che vogliamo diffondere.

Alla prossima!